руководитель группы массового подбора персонала ЗАО «ТЛС-ГРУП»
Для достижения целей бизнеса организацией используются различные ресурсы — финансовые, материальные, человеческие, информационные и др. Во многом за счет грамотно выстроенных HR-процессов, начиная с подбора, адаптации, мотивации персонала и до управления талантами, организация при оптимальных затратах обеспечивает собственную конкурентоспособность и имеет возможности для дальнейшего развития. Поскольку тема управления человеческими ресурсами достаточно обширна, эта статья посвящена оценке персонала на этапе собеседования, как одному из значимых HR-процессов с точки зрения принятия решения о найме и дальнейшего эффективного использования человеческого потенциала внутри организации.
Собеседование — универсальный инструмент оценки
Подбор персонала, как известно, многоступенчат и состоит из следующих этапов:
•определение потребности в персонале;
•формирование профиля должности (какие задачи необходимо решать и какими компетенциями должен обладать успешный кандидат);
•определение источников поиска и размещение информации об открытой вакансии в соответствующих СМИ;
•оценка кандидата — анализ резюме, телефонные переговоры и, наконец, собеседования на разных уровнях, включая различные тестовые методики, оценочные мероприятия в формате Assessment-center и пр.;
•принятие решения о приеме на работу.
Ключевая задача собеседования — получить достоверную информацию и определить соответствие кандидата предполагаемой должности, помня при этом, что не только мы, но и нас тоже выбирают (или не выбирают).
Правила проведения интервью
Собеседование — это основной инструмент оценки кандидата как в руках специалиста по подбору персонала, так и в руках заказчика, т.е. непосредственного руководителя будущего сотрудника, позволяющий принять решение о найме. Важно, чтобы интервьюер (человек, проводящий собеседование) владел этим инструментом если не в совершенстве, то на достаточно высоком профессиональном уровне.
Собеседование, как уже писали многие гуру рекрутмента, — это взаимный обмен информацией между соискателем и работодателем, своего рода переговорный процесс заинтересованных сторон, а не допрос интервьюера. В ходе собеседования обе стороны имеют равные права на получение информации, о чем, к сожалению, рекрутеры не всегда помнят.
Традиционно собеседование проводится по следующей примерной схеме:
1) знакомство;
2) презентация компании и вакансии;
3) интервьюирование;
4) ответы на вопросы кандидата;
5) формальные договоренности.
Оптимальная структура интервью
•Установление контакта. Важно произвести благоприятное впечатление о компании и о себе, дать возможность кандидату расслабиться. Уместно задать несколько общих вопросов, обозначить цель и структуру собеседования.
•Краткая презентация компании и открытой вакансии. Показывая позитивные стороны компании, мы не только проявляем вежливость и уважение к кандидату, но и формируем мотивировку для стремления соискателя попасть на работу в компанию (всегда лучше работать с мотивированным кандидатом).
•Непосредственно интервью с учетом выбранной методики (о техниках и методиках оценки речь пойдет немного ниже).
•Вопросы кандидата к интервьюеру. На этом этапе соискатель имеет возможность задать интересующие его вопросы и составить более полное представление о будущей работе (плохо, если вопросов не оказалось).
•Завершение собеседования. После того как все вопросы будут заданы, а ответы получены, необходимо подвести черту — поблагодарить кандидата и обозначить алгоритм дальнейшего взаимодействия. Важно четко обозначить сроки, в которые кандидат сможет узнать о результатах собеседования. Предлагаем следующую формулировку: «При положительном решении мы перезвоним Вам не позднее такого-то дня, или Вы можете связаться со мной самостоятельно (телефон, e-mail) и уточнить информацию».
Такая структура собеседования позволяет добиться нескольких целей: получить максимум информации, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и четко договориться о дальнейшем взаимодействии.
Оценка соискателя
Собеседование на вакансию любого уровня требует предварительной подготовки интервьюера, включающей понимание профиля должности, продумывание методик оценки, вопросов и их формулировок, формата взаимодействия с кандидатом, необходимости нескольких участников и т.д.
Таким образом, собеседование будет эффективным, если интервьюер:
1) понимает, кто и для каких целей ему нужен;
2) знает, как выявить наличие у кандидата необходимых компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков) для решения тех или иных задач.
Итак, в ходе собеседования мы:
•составляем общее впечатление о кандидате как о человеке;
•оцениваем профессиональные качества (знания, умения, навыки);
•выявляем мотивацию соискателя;
•определяем личностные характеристики, социально-психологические качества, способствующие или препятствующие гармоничному вхождению человека в коллектив, налаживанию взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными.
Поскольку мнение интервьюера о личности кандидата всегда носит субъективный характер, необходимо стандартизировать процесс оценки. При этом нужно сформулировать требования к кандидату и способы оценки квалификации кандидата. Это позволит всем участникам процесса отбора персонала оперировать единым понятийным аппаратом, оценивая одни и те же компетенции. Инструментарием для оценки тех или иных компетенций могут служить определенные наборы вопросов, кейсы, задания для деловых игр, оценочные листы, в которых фиксируются ответы кандидата.
Техники и методики оценки кандидата на этапе собеседования
Биографическое интервью. Основывается на предыдущем опыте и стиле работы кандидата. Считается, что поведение кандидата в прошлом является индикатором его поведения в будущем. Профессиональные знания, навыки и умения оцениваются при помощи заранее сформулированных вопросов относительно задач, которые решал кандидат на предыдущем месте работы, его профессиональных достижений или неудач и анализа причин того и другого. При формулировании вопросов важно говорить на языке фактов, прося соискателя приводить конкретные примеры из жизни, давая им оценки. Это предоставляет кандидату возможность проявить себя наилучшим образом.
Ситуационное (case-) интервью. Основывается на моделировании определенной ситуации и предложении кандидату описать свои действия, поведение или модель разрешения данной ситуации. Поскольку кандидат в ситуации оценки старается демонстрировать то поведение, которое считает социально правильным, тут можно оценить насколько его представления соответствуют ценностям организации, моделям поведения и будущей работе. Все кейсы условно можно разделить на три группы:
1) проверяющие конкретные навыки;
2) проверяющие ценности и взгляды;
3) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.
Для наглядности приведем ряд примеров
(таблица 1).
|
Ситуация (case) |
Что оценивается |
|---|---|
|
Как вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они действительно были нарушены), но вы за эти сроки не несете ответственности? |
Переговорные навыки, конфликтность, а также умение разрешать сложные ситуации. Плохо, если кандидат начинает оправдываться, перекладывать вину на других сотрудников |
|
Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, который сообщил о своем увольнении на предыдущем месте работы и отрабатывает две недели. В этот период у вас оказывается другой кандидат, который нравится вам больше. Ваши действия? Обоснуйте? |
Отношение к своим обязательствам и обещаниям, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях |
|
Представьте, что вам одновременно поступили предложения от двух работодателей. Как вы будете делать выбор? |
Мотивация |
|
Дайте как можно больше вариантов разрешения такой ситуации: клиент настаивает на предоставлении ему скидки, которую вы не можете дать |
Вариативность мышления, знание специфики продаж, умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3—5 вариантов |
Проективное интервью. Его особенность заключается в принципе построения вопросов. Вопрос формулируется таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а других людей. В основу данной методики заложен тот факт, что человек склонен проецировать свой опыт и установки на интерпретацию действий других людей, ситуации и пр. Таким образом, снижается вероятность получения социально желательных ответов. Но для получения высоковалидных результатов применения проективных вопросов, важно соблюдать несколько правил:
•вопросы нужно задавать в быстром темпе, а кандидата просить давать первый ответ, приходящий в голову, или несколько различных вариантов. Однако первое, что приходит в голову отвечающему, имеет для него наибольшую значимость;
•вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и снижает риск получения социально желательных ответов;
•необходимо задавать открытые вопросы, т. е. начинающиеся с вопросительного слова и предполагающие развернутые объяснения;
•задавая вопросы, не объединять их в тематические группы.
Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предыдущим контекстом собеседования, так они будут звучать естественно, не привлекая особого внимания кандидата.
Приведем несколько примеров проективных вопросов (таблица 2).
|
Проективный вопрос |
Что оценивается? |
|---|---|
|
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? |
Мотивация |
|
Какой клиент является наиболее проблемным для компании? |
Узкие места при работе с клиентами |
|
Руководитель в отпуске, а люди в его отсутствие работают как обычно. Как вы считаете, с чем это связано? |
Мотивация, лояльность к работе и компании |
|
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? |
Модель успеха |
|
Каким должен быть хороший сотрудник? |
Модель собственного успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем) |
Получив ответы на данные вопросы, можно сопоставить ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, проанализировать его мотивы.
Деловая игра. Это описание реальной ситуации, с которой может столкнуться будущий сотрудник. Описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, определенная последовательность событий, и формулируется проблема, которую должен решить сотрудник на предполагаемой должности. Проводится деловая игра в форме переговоров (с клиентом или подчиненным, если речь идет об управленческой позиции), это дает возможность оценить сами переговорные навыки, позицию в переговорах, аналитические способности вкупе с креативностью, вариативностью и пр., в зависимости от наших целей.
Кроме того, есть ряд универсальных вопросов, которые можно использовать для всех кандидатов. Думается, что у любого специалиста по подбору есть свои «любимые» вопросы, поскольку очень многое зависит от специфики организации и отбираемого контингента кандидатов. Ниже приводим несколько примеров таких универсальных вопросов из практики автора (таблица 3).
|
Содержание вопроса |
Что оценивается |
|---|---|
|
Какую работу для себя ищете? Что для вас важно при поиске работы (не менее трех критериев)? |
Мотивация |
|
Что вы считаете своими основными достижениями на сегодняшний день? За счет чего вам это удалось? |
Уровень притязаний. Самооценка. Позитивное мышление |
|
Случались ли у вас неудачи в работе? С чем они были связаны? |
Самооценка, умение признавать ошибки и нести за них ответственность |
|
Какими качествами характера должен обладать успешный (название должности)? Какими из этих качеств обладаете вы? |
Понимание требований, предъявляемых к сотруднику на вакантной должности. Самооценка |
|
Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть? |
Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности |
Для оценки поведения кандидата на собеседовании можно использовать оценочный лист, предлагаемый А. Крымовым (таблица 4).
|
Что оцениваем? |
Особенности проявления |
|---|---|
|
Точность
|
Пришел за несколько минут до назначенного времени |
|
Пришел задолго до назначенного времени |
|
|
Пришел с большим опозданием |
|
|
Внешний вид, одежда |
Одет модно, явно с «претензией» |
|
Одет чисто, аккуратно |
|
|
Одет небрежно |
|
|
Активность в беседе |
Живой, активно поддерживает разговор, инициативно задает вопросы |
|
Уровень активности обычный |
|
|
Активность низкая, вялый |
|
|
Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает |
|
|
«Внятность» |
Сходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы |
|
Демонстрирует достаточную «внятность» |
|
|
Не всегда правильно понимает заданный вопрос |
|
|
Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме |
Оптимальным решением, на наш взгляд, является комплексный поход, включающий в себя несколько методик, дополняющих друг друга и позволяющих минимизировать ошибки при принятии решения. Такое объединение методик должно быть выстроено в систему, ориентированную на решение задач конкретной организации.
Библиография:
Закаблуцкая Е., «Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%». СПб: Изд-во «Питер», 2009. Иванова С.В., «Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналов, которые реально работают на практике», 2-е издание. — М.: Изд-во «Эксмо», 2005. Крымов А.А., «Вы — управляющий персоналом». — М.: «Вершина», 2006.
